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Post Merger Integration (PMI) ist eine extrem schwierige Aufgabe

Nachdem Due Diligence, Vertragsverhandlungen und Closing mit grossem Kraftaufwand in Form von Kapazität und Kapital realisiert sind, stehen die folgenden Integrationsaufgaben1) an:

  • Aufsetzen des Integrationsprojektes: Aufteilung der Merger-Ziele auf Verantwortungsbereiche und Ausarbeitung des Integrationsplanes

  • Verzahnung der Führungsorganisation: Kompetenzverteilung zwischen Unternehmensleitung und operativen Unternehmenseinheiten sowie organisatorische Gestaltung der nachgelagerten Geschäftseinheiten

  • Besetzung der Führungsmannschaft: Auswahl des Geschäftsleitungspersonals sowie der nachgeordneten Ebenen

  • Ausrichten des Mitarbeiterverhaltens: Anpassung der Arbeitsverträge und der betrieblichen Anreizsysteme an die Integrationserfordernisse

  • Realisierung der Merger-Ziele und Verzahnung der operativen Geschäftsaktivitäten: Harmonisierung der internen Prozesse und ggf. IT-Systeme unter Beachtung der beiderseitigen Interessen sowie Schulung der Mitarbeiter

Die rechtlichen und organisatorischen Themen werden i.d.R. sehr zügig abgearbeitet.  

 

Was beinhaltet die letzte Kernaufgabe?

Merger-Ziele setzen sich vor allem aus folgenden Umsatz- und Kostensenkungs-Zielen zusammen:

  • Stärkung der Umsätze (Menge und Werthaltigkeit) durch:
    • neue Produkte und Services sowie Markenrechte
    • regionale Markterweiterung
    • neue Kunden und Vertriebswege
    • neues Know-how zu Entwicklungen, Verfahren, Technologien, Prozessen
  • Senkung der Kosten durch:
    • Skaleneffekte
      • im Einkauf durch grössere Volumina pro Lieferant
      • in der Produktion durch höhere Losgrössen
      • bei diversen Fixkosten
    • Synergieeffekte nach Wegfall von Tätigkeiten
      • durch Koordination z.B. von Kundenbetreuung, R&D, etc.
      • nach Zusammenlegung in einem Unternehmen

Jedes Ziel erfordert die Änderung mehrerer Prozesse in den Betrieben. Das diese Prozessänderungen durch organisatorische Veränderungen im Rahmen der PMI zusätzlich erschwert werden, liegt auf der Hand.

Bereits aus der Aufzählung wird deutlich, wie umfangreich die Anforderungen an das Management und die Teams in allen Funktions-Bereichen des Unternehmens sind.

Wenn man bedenkt, dass in den meisten Fällen:

  • diese Anforderungen zusätzlich zum bestehenden Tagesgeschäft erfüllt werden müssen
  • viele Führungskräfte i.d.R. über keine oder nur geringe praktische PMI-Erfahrungen verfügen
  • sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammentreffen, kann man die Dimension der Aufgabe erahnen – extrem schwierig!

Zusätzlich zur extremen Schwierigkeit kommt die Dimension Zeit, da nur der Pflichtteil der PMI –die Bearbeitung der Merger Ziele- mindestens ein bis zwei Jahre dauert.

Da Prozesse durch Menschen in bestimmten Strukturen und mit bestimmten IT-Systemen mit Leben erfüllt werden, zieht jede Änderung eines Prozesses Veränderungen weiterer Elemente nach sich (siehe nachstehendes Schema).

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Grundmodelle der PMI

PMI ist die Zusammenführung von mindestens zwei Unternehmen zu einer Organisation, wobei folgende Grundmodelle (in ihrer extremsten Form vereinfacht dargestellt) denkbar sind:

 

Modell 1: Harmonisierung der Führungsstruktur, Prozesse und Systeme

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 +

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<--->

<--->

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Bei dieser Variante bleibt der Funktionsumfang der gekauften Unternehmen zumeist unverändert.

Oft beschränkt sich in der Praxis die Harmonisierung der Prozesse im Bürobereich auf die Einführung von Richtlinien der Käuferin, so dass der Output neu definiert wird und in einigen Bereichen, wie Verkauf, Einkauf und R&D entsprechende PMI-Effekte auf der Umsatz- und Sachkostenseite realisiert werden können.

 

Die vielen neuen Schnittstellen zwischen den beiden Unternehmen erfordern Struktur-, Prozess- und Systemanpassungen, die meistens zusätzliches Reporting und mehr Koordinationsaufwand mit sich bringen und damit Zusatzarbeit bedeuten.

Das für die Produktivitätssteigerung wichtige Prozesselement Verarbeitung und das innerbetriebliche Monitoring bleiben erfahrungsgemäss weitestgehend unverändert!     

 

 

 

Modell 2: Zusammenlegung

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 +

 =

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Bei der Zusammenlegung erfolgt eine Komplett-Verlagerung der Tätigkeiten, so dass Anpassungen im aufnehmenden Unternehmen notwendig sind, die zuvor Prozessanalysen auf beiden Seiten erfordern.

Unabhängig vom gewählten Grundmodell sind Prozesse immer anzupassen. Bei einer Zusammenlegung wirkt zusätzlich erschwerend, dass Büroprozesse i.d.R. unzureichend dokumentiert sind und damit die Reproduzierbarkeit des Outputs gefährdet sein kann.

PMI endet zumeist mit dem Abschluss der Bearbeitung der PMI-Ziele. Nutzen aus dem Zuwachs von Ressourcen im Bürobereich wird i.d.R. nicht gezogen.

PMI ist eine „Prozessehe“

Um der deutlich höheren Komplexität der PMI-Prozessveränderungen im Gegensatz zur Prozessoptimierung in einem Unternehmen Rechnung zu tragen, habe ich den Begriff „Prozessehe“ gewählt.

 

Die Prozessehe ist charakterisiert durch:

  • die gleichzeitige Veränderung von Prozessen in sehr unterschiedlichen Unternehmenskulturen mit teilweise neu eingesetzten Führungskräften (entsprechend 3. Integrationsaufgabe)
  • die parallele Veränderung vieler Hauptprozesse in Phase 2. Normalerweise geht man schrittweise vor.
  • eine lange Laufzeit von mindestens drei bis fünf Jahren, die in folgende Phasen unterteilt werden kann:
  1. Partnerschaft - Phase ab dem Signing
  2. Familiengründung - PMI-Ziele werden bearbeitet und Prozesse harmonisiert (mind. 1-2 Jahre)
  3. Familienwachstum - Prozesse werden optimiert (mind. 1-2 Jahre)
  4. Verselbständigung der Kinder - Nearshoring (mind. 1 Jahr)

 

Wie bereits dargestellt, endet PMI i.d.R. mit dem Abschluss der Familiengründung. Das Familienwachstum und die Verselbständigung finden oftmals nicht statt, so dass 60-80% (!) des Optimierungspotenzials im Personalkostenbereich ungenutzt bleiben.

Im Bürobereich können in den Phasen 3 und 4 insgesamt über 10% der Personalkosten eingespart werden. Das entspricht z.B. bei 200 Beschäftigten im Bürobereich einem Potenzial in Deutschland oder Österreich von über 1,0 MEUR und in der Schweiz von über 1,4 MCHF - pro Jahr (!).

Die Aufgaben des Aufsichtsrates nach Fusionen

Die Aufgaben des Aufsichtsrates nach einer Fusion bestehen vor allem in der Ausübung der zwei Dimensionen des Rat-Gebens: „Coach“ und „ Nachhaltigkeit“ 2)

Die Tagesordnung des Aufsichtsrates der Future AG 3) sollte unter Berücksichtigung:

  • der immer kürzer werdenden Veränderungszyklen in der Wirtschaft mit teilweise disruptiven Wirkungen
  • der Anforderungen aus PMI

im Punkt 5 „Innovation“ um den Punkt „Prozessoptimierung“ ergänzt werden.

 

Das bedeutet für den Aufsichtsrat, dass:

  • ein Unternehmen auch als eine sich ständig verändernde Gesellschaft gesehen werden sollte und es deshalb im Aufsichtsrat und im Vorstand jeweils einen Verantwortlichen für Prozess- und Organisationsoptimierung geben sollte, der über entsprechende Erfahrungen verfügt. Diese Führungsaufgabe gewinnt immer mehr an Bedeutung und sollte nicht delegiert werden.
  • er zusammen mit dem Vorstand ggf. die Unternehmenskultur so ändert, dass Prozess- und Organisationsoptimierung unterstützt wird. Wichtig ist dabei eine proaktive direkte Kommunikation der Ziele und der im Verlauf der Jahre erreichten Ergebnisse, um möglichst viele Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Viele Prozess-Elemente im Büro sind immateriell - während der Umsetzung und als Ergebnis, so dass es ohne Kulturänderung kaum nachhaltigen Fortschritt geben kann.
  • er vom Controlling geeignete Quartalsberichte zu Ergebnissen aus Prozessoptimierung im Bürobereich erhält. Unter Berücksichtigung der während der Laufzeit zu erwartenden Veränderungen bei der Aufgabenzuordnung ist eine möglichst grobe Systematik empfehlenswert.

Ich schlage dazu die Betrachtung der Ergebnisse von Gesamtfunktionen vor, da filigrane Instrumente, wie z.B. die Prozesskostenrechnung erheblichen Aufwand und geringe Akzeptanz bei den Verantwortlichen erzeugen. Auch sollten Gesamtkosten gemonitort werden, um Umschichtungen z.B. von Personalkosten zum sonstigen betrieblichen Aufwand im Blick zu behalten.

Fazit

PMI ist eine extrem schwierige Aufgabe mit langer Laufzeit, die vom Aufsichtsrat und Vorstand geführt werden sollte.

PMI endet i.d.R. nach Bearbeitung der PMI-Ziele, so dass Ergebnispotenziale ungenutzt bleiben.

Das bislang nicht genutzte Ergebnispotenzial im Bürobereich beträgt mind. 10% der Personalkosten.

Aufsichtsräte können einen wesentlichen Beitrag zur Realisierung des Potenzials leisten und mit der Belebung des Prozess- und Organisationsmanagements das Unternehmen für künftige M&A besser vorbereiten.

 

 

 

 

Quellen:

1) Wikipedia - Post Merger Integration / Struktur, modifiziert

2) von Dr. Josef Fritz, Buch AREX 2017, S. 115

3) von Dr. Josef Fritz, Buch AREX 2016, S. 41